Game-Design Grundlagen

Bei Gamification verwendet man aus dem Game-Design bekannte Elemente in Nicht-Spielsituationen. Daher ist es wichtig Grundlagen des Game-Designs zu verstehen. Jane McGonigal, PhD, Gamedesignerin und Gamification-Visionärin, definiert Games anhand vier wesentlicher Eigenschaften, ‚a goal, rules, a feedback system, and voluntary participation‘ (McGonigal, 2011, S.21), welche sich auch bei Deterding (2011), bezogen auf Gamification, und in der meisten Game-Design Literatur wiederfinden lassen.

  • Bei einem Game verfolgen Spieler ein gewisses Ziel (goal).
  • Es liegen Regeln (rules) zu Grunde, welche die Richtung vorgeben. Sie beschreiben den Rahmen in dem man das Ziel erreichen kann.
  • Das Feedback System (feedback system) verdeutlicht, meist visuell, den Prozess der Zielerreichung und wie weit man vom Ziel entfernt ist. Das Feedback ist wichtig um die Motivation am spielen aufrecht zu erhalten.
  • Schließlich ist freiwillige Teilnahme (voluntary participation) entscheidend. Einem Spieler ist bewusst, dass er die Regeln, das Ziel und das Feedback freiwillig1 akzeptiert.

Kompetenz, Autonomie und Soziale Eingebundenheit

Bei Gamification verfolgt man das Ziel intrinsische Motivation zu erzeugen und zu verstärken. Eine grundlegende Theorie der Intrinsischen Motivation ist die Selbstbestimmungstheorie von Deci & Ryan (1985). Nach der Theorie verfolgen Menschen drei grundlegende Bedürfnisse, die Bedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Eingebundenheit (Rheinberg, 2010, S.368). In (Rigby & Ryan, 2011) überträgt Ryan seine Theorie auf Videospiele und deren Inhalte, um die große Anziehung und starke intrinsische Motivation bei Games zu erklären. Nach Rigby & Ryan (2011) finden sich diese drei Bedürfnisse in allen Games wieder. Sie sehen die Befriedigung dieser Bedürfnisse als die Grundlage eines jeden Spiels und identifizieren dies als wesentlichen Auslöser des Spielspaßes. Nach Rigby & Ryan (2011) macht Videospielen Freude, da Games diese wesentlichen, menschlichen Bedürfnisse befriedigen.2

Auf Grund der Tatsache, dass diese Theorie vielfach zur Erklärung von intrinsischer Motivation bei Games verwendet wird und von Deterding (2011) als wesentlich für Gamification angesehen wird, werden diese Grundlagen im Weiteren ausführlich vorstellen. Diese auf jahrelanger Forschung und anerkannten Theorie der Motivationspsychologie basieren Überlegungen von Rigby & Ryan (2011) lassen sich gut durch überschneidende Ansichten von McGonigal (2011); Pink (2010); Mayer (2009) ergänzen. Abschließen wird ein Fazit daraus gezogen und auf Gamification übertragen. Dazu werden Anmerkungen von Deterding et al. (2011b); Deterding (2011), welche sich direkt auf Deci & Ryan (1985) beziehen, und passende Konzepte von Zichermann & Cunningham (2011) verwendet.

Das auf Deci & Ryan (1985) aufbauende und von Rigby & Ryan (2011) entwickelte Modell zur Erklärung der intrinsischen Motivation, des Spaßes und Wohlbefindens beim Spielen von Games nennt sich ‚Player Experience of Need Satisfaction‘, kurz (PENS) (Rigby & Ryan, 2011, S.10). Dies beschreibt, dass das Befriedigen der drei Grundbedürfnisse Kompetenz, Autonomie und soziale Eingebundenheit für die große Anziehung, den Spaß und die Motivation verantwortlich sind. Wie in Rigby & Ryan (2011) wird im Folgenden das Modell anhand der Vorstellung dieser einzelnen Bedürfnisse erläutert.

Kompetenz ist das grundlegende Bedürfnis der Menschen nach Erfolg, Effizienz, Verbesserung der eigenen Fähigkeiten, zu lernen und neue Herausforderungen und Situationen zu meistern. Dabei geht es auch darum eigene Fähigkeiten zu messen und besser einschätzen zu können. Dieses Bedürfnis begleitet uns von Geburt an und führt zu starker intrinsischer Motivation (Rigby & Ryan, 2011, S.10,S.15) (vgl. Mayer (2009, S.12ff)). In Wettkämpfen und Herausforderungen, lässt sich dieses Bedürfnis gut befriedigen. Daher ist Sport, aber auch Videospielen sehr beliebt (Rigby & Ryan, 2011, S.17ff). Auch Mayer (2009, S.23,S.145) und McGonigal (2011, S.40) vertreten diese Meinung. In kaum einer anderen Disziplin lässt sich die eigene Effizienz und Kompetenz so leicht bestätigen wie beim Spielen. ‚Never before in human history could this kind of optimal, emotional activation be accessed so cheaply, so reliably, so quickly‘ (McGonigal, 2011, S.40). ‚When games provide us with challenges, they are inviting us to stretch ourselves to new levels of mastery, which, once achieved, satisfy our intrinsic need for competence‘ (Rigby & Ryan, 2011, S.17).

Die Flow-Theorie setzt  auf die Erfüllung des Kompetenz-Bedürfnisses und liefert ein Erklärungsmodell für das langfristige Aufrechterhalten dieser Motivation. Das Lösen einer schweren Herausforderung lässt uns Kompetenz erleben (Csikszentmihalyi, 2010). Basierend auf dem Flow-Modell mögen Menschen schwere Aufgaben zur Kompetenzbestätigung, passend zu ihren eigenen Fähigkeiten. Wichtig dabei ist es, dass die Anforderungen und Rückmeldungen klar und interpretationsfrei sind (nach Rheinberg (2010, S.380) bezogen auf Csikszentmihalyi).

Nach Rigby & Ryan (2011, S.18) braucht ein Spiel, damit es uns fesselt, keine spektakulären Grafiken, Helden oder Geschichten. Klassiker wie Pong oder Breakout sind bis heute sehr erfolgreich, da sie Spieler spannend herausfordern. Digitale Video-Spiele optimieren den Prozess des Flow-Erlebens und motivieren die Spieler daher langfristig – ‚video games […] keep us optimally challenged. […] They keep pace with our growing mastery, offering us new challenges just when we’re ready to move on from old ones‘ (Rigby & Ryan, 2011, S.20). Dabei ist nach Rigby & Ryan (2011, S.20), passend zu Csikszentmihalyi (2010), zu beachten, durch die Herausforderungen zu fordern, aber nicht zu überfordern und so einen ‚flow of highly satisfaction‘ (Rigby & Ryan, 2011, S.20) zu erzeugen.

Um den Erfolg beim Meistern einer Herausforderung zu erleben und damit sich keine Gewöhnung einstellt, gehört das Scheitern bei Games dazu (Lazzaro, 2004; McGonigal, 2011). Spielen ist ein Lernprozess und ein Prozess des Verbesserns der eigenen Fähigkeiten (Rigby & Ryan, 2011, S.19f). Der Game-Designer Koster (2005) fasst zusammen: ‚Fun is just another word for learning – Fun from games arise out of mastery. It arises out of comphrehension. It is the act of of solving puzzles that make games fun. With games, learning is the drug‘ (Koster, 2005, S.40). Gleichzeitig machen Spiele auch nur so lange Spaß, bis wir sie gemeistert haben.

Autonomie beschreibt das intrinsische Verlangen, sich nach eigener Willenskraft (Volition) entfalten zu können und aus verschiedenen Möglichkeiten sich für einen Ansatz zu entscheiden, der den eigenen Vorstellungen entspricht (Rigby & Ryan, 2011, S.10,S.39ff). Wir haben das grundlegende Bedürfnis uns selbstbestimmt zu erleben und möchten nach unseren Wünschen handeln können. Rigby & Ryan (2011, S.39) behauptet: ‚people are naturally motivated to seek out and stay engaged with those activities that instill a sense of personal autonomy‘. Dabei gilt: ‚Researchers around the world have published hundreds of studies looking at how autonomy operates to both motivate and sustain behaviors as well as to foster feelings of well-being and satisfaction‘ (Rigby & Ryan, 2011, S.41).

Autonomie ist der Grund, warum Spielen im Sinne von ‚play‘ bzw. ‚playing‘ Spaß macht. Bei Games gibt es verschiedene Arten Autonomie erleben zu können. Sei es das Schlüpfen in eine andere Persönlichkeit oder Rolle (durch Avatare), das Lösen von ungewöhnlichen Aufgaben (wie einen Flughafen zu leiten), die Wahl aus verschiedenen Möglichkeiten, das Entwickeln individueller Strategien und Lösungsansätzen, dem Entdecken fremder Welten, Puzzeln und Rätseln, bis hin zur Gestaltung eigener Welten, Aufgaben und Herausforderungen (Rigby & Ryan, 2011, S.39-S.62) (vgl. auch Huizinga (1939)). Nach (Rigby & Ryan, 2011, S.60) steht bei vielen Games zwar weniger das Spielen im Fokus, als das Meistern von Aufgaben, doch sind die Autonomie und das Spielen dennoch ein motivierender Kern aller Games.

Darüber hinaus sind Spiele kein Zwang, sie sind freiwillig. Unser Wille steht im Zentrum. Man kann die herausfordernden Aufgaben eines Spiels annehmen, man muss aber nicht (Rigby & Ryan, 2011, S.43). Selbstbestimmung zeigt sich also auch in der freiwilligen Teilnahme. ‚Playing a game is the voluntary attempt to overcome unnecessary obstacles‘ (McGonigal, 2011, S.22). Die Freiwilligkeit (Mayer, 2009, S.25ff) lässt beim Spiel den sogenannten ‚Sawyer-Effect‘ (Pink, 2010, S.50f) auftreten. Angelehnt an die Geschichte von Mark Twain, steht er dafür, dass freiwillige Herausforderungen aus Arbeit ein Spiel machen können. Die gleiche Arbeit kann bei Zwang wesentlich weniger motivierend sein, als wenn die Erledigung freiwillig ist.

Im Gegensatz ist es jedoch auch so, dass ‚Wenn-Dann‘-Belohnungen ein Spiel in Arbeit verwandeln können (nicht müssen) (Pink, 2010, S.52). Ist dies der Fall, kann der sogenannte ‚Korrumpierungseffekt‘ (Rheinberg, 2010, S.372) auftreten. Der Korrumpierungseffekt beschreibt, dass extrinsische Belohnungen Motivation schwächen können. Dies wird dadurch erklärt, dass der externe Anreiz vom eigentlichen intrinsischen Interesse an der Tätigkeit an sich auf die Belohnung ablenkt (Rheinberg, 2010, S.372). Dabei zeigten Untersuchungen, dass der Korrumpierungseffekt vor allem bei einer solchen extrinsischen ”Wenn-Dann“- (Pink, 2010, S.52) Belohnung auftritt. Bei einer ”Wenn-Dann“-Belohnung ist dem Handelnden bewusst, dass er für die Erreichung eines bekannten Ziels eine Belohnung erwarten kann. Hingegen tritt bei einer ”Nun-Da“- (Pink, 2010, S.84) Belohnung, bzw. einem uner- warteten Lob nach der Tätigkeit, kein Korrumpierungseffekt auf (Rheinberg, 2010, S.373). Wie in Fußnote 1 erwähnt, bedeutet dies nicht, dass Autonomie und daher Gamification im Businessumfeld nicht funktionieren kann, es wird jedoch auch für den Arbeitsbereich empfohlen Menschen in der Erreichung eines Ziels Freiheiten zu lassen (Rigby & Ryan, 2011, S.42) (vgl. auch Pink (2010); Reeves & Read (2009)).

Soziale Eingebundenheit beschreibt das Bedürfnis nach bedeutungsvollen Beziehungen zu anderen Personen und den Wunsch für andere von Bedeutung zu sein (Rigby & Ryan, 2011, S.10). Dieses dritte grundlegende Bedürfnis, welches zu starker intrinsische Motivation führt, beschreiben Rigby & Ryan (2011, S.65) als: ‚Humans inherently seek to be connected with others and feel that they are interacting in meaningful ways‘.

Dabei gibt es drei Elemente, welche besonders wichtig sind um sich sozial eingebunden zu fühlen. Erstens Anerkennung und Aufmerksamkeit von anderen Personen. Zweitens Unterstützung von anderen Personen. Drittens die Beeinflussung anderer Personen. Das Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit treibt uns an Tätigkeiten auszuführen, mit der Absicht Anerkennung und Unterstützung in unserem sozialen Umfeld zu bekommen    und die Möglichkeit der Beeinflussung anderer zu erleben (Rigby & Ryan, 2011, S.65ff).

Mit Games, vor allem Social Games und Mehrspieler-Spielen, können wir dieses Bedürfnis sehr schnell und effizient befriedigen (Rigby & Ryan, 2011, S.66ff). Vor allem in den jungen Generationen, welche mit Social Games aufwachsen, zeigt sich, dass Spiele ein hervorragendes Medium sind um sozial verbunden zu sein. McGonigal (2011, S.82) geht sogar soweit zu behaupten: ‚Compared with games, reality is disconnected. Games build stronger social bonds and lead to more active social networks‘ und sie erklärt: ‚The more time we spend interacting within our social networks, the more likely we are to generate a subset of positive emotions known as ‘prosocial emotions’‘, welche zu weiterer sozialer Interaktion motivieren und soziale Beziehungen stärken (McGonigal, 2011, S.82).

Nach Rigby & Ryan (2011, S65-S.79) kann nicht nur soziale Gemeinschaft und Spielen in einem Team, sondern auch Wettkampf und Wettbewerb das Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit befriedigen.

Die Grundbedürfnisse Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit bei Gamification

Die vorgestellte Theorie von Rigby & Ryan (2011) bezieht sich generell auf Videospiele. Es scheint jedoch auf Grund der Ähnlichkeiten passend, das PENS Modell auf Gamification zu übertragen. Bisher gibt es keine expliziten Studien dazu, doch sieht Deterding (2011) (vgl. auch Groh (2012)) die Betrachtung dieser drei Bedürfnisse als wesentlich für das langfristige und erfolgreiche Gamifizieren von Anwendungen an.

Progresswars: Gamification ohne Motivation

Progresswars: Gamification ohne Motivation

Was passiert, wenn man keine dieser drei Motivationen bei Gamification beachtet, verdeutlicht sehr anschaulich Progresswars (http://progresswars.com). Bei dieser Web-Anwendung erhält der Nutzer durch das einfache Klicken eines Buttons Punkte und steigt so Level auf. Obwohl hier alle nötigen Grundlagen wie ein Ziel, Regeln, Feedback und freiwillige Teilnahme beachtet werden, fehlen die wesentlichen Faktoren Herausforderung, Autonomie und soziale Eingebundenheit. In einem Selbst-Experiment kann man mit dieser Webseite testen, dass die Beachtung dieser Bedürfnisse für Gamification von entscheidender Wichtigkeit ist. Die witzig gemeinten Herausforderungen lassen sich einfach übergehen und das Klicken des Buttons stellt keine wirkliche Herausforderung dar. Es wird keine soziale Eingebundenheit vermittelt und Autonomie kann man nur durch das Verlassen der Anwendung erfahren.

Deterding (2011) und Groh (2012), bezogen auf Deterding (2011), zeigen Vorschläge auf, die basierend auf Deci & Ryan (1985), bzw. Ryan & Deci (2007), bei Gamification beachtet werden sollten. Diese werden im Weiteren vorgestellt und mit wissenschaftlichen Studien und Theorien begründet und bestärkt.

Kompetenz:

Um das Bedürfnis nach Kompetenz zu befriedigen, sollten nach Deterding (2011) Gamification-Anwendungen Herausforderungen schaffen, deren Bewältigung einen Anreiz darstellt und an denen man auch scheitern kann. Dabei macht es Sinn große Aufgaben in kleine Teilziele zu zerlegen um die Erreichbarkeit zu verdeutlichen.

Wie bereits erwähnt, ist das Spielen mit einem Lernprozess vergleichbar (Ryan & Deci, 2007; Koster, 2005). Aufbauend auf der Flow-Theorie (Csikszentmihalyi, 2010) ist es für das langfristige Aufrechterhalten von Motivation wichtig, die Schwierigkeit an die Fähigkeiten und den Lernfortschritt anzupassen, so Deterding (2011). Auch Zichermann & Cunningham (2011, S.20) empfehlen bei Gamification das Beachten der Flow-Theorie. Um langfristig zu motivieren sollten daher die im Spiel geschaffenen Herausforderungen/Ziele zunehmend schwieriger werden. Dabei empfiehlt es sich, nach Deterding (2011), Zichermann & Cunningham (2011), eine gut überlegte Erfahrungskurve zu entwickeln, bei der sich schwere Aufgaben und Erfolgserlebnisse – ‚Hard fun‘ (aus schweren Aufgaben) und ‚Easy fun‘ (bei einfachen, zu erforschenden Aufgaben) – abwechseln (Zichermann & Cunningham, 2011, S.20). Als Beispiel für eine gute, umfangreich entwickelte Erfahrungskurve und dafür, dass dieses Prinzip der abwechselnden Herausforderungen erfolgreich ist, verweisen Zichermann & Cunningham (2011, S.45ff) und Deterding (2011) auf das erfolgreiche Game Plants vs Zombies (http://www.popcap.com/games/plants-vs-zombies/).

Die Schwierigkeit beim Entwerfen einer Erfahrungskurve (aufeinander folgende Herausforderungen/Ziele mit ansteigendem Anspruch) eines Games, ist dabei innerhalb des individuellen Flow-Kanals zu bleiben, welcher sich von Person zu Person unterscheidet. Ein mögliches Beispiel für eine optimal entworfene Erfahrungskurve ist in der folgenden Abbildung dargestellt.

Flow entsteht nach Csikszentmihalyi (2010) in einem Bereich zwischen Überforderung und Unterforderung. Durch Lernen steigen die Fähigkeiten. Um im Flow zu bleiben sollten die Herausforderungen schwieriger werden. Dazu eignet es sich beim Entwurf einer Erfahrungskurve große Ziele in kleine, mit steigender Schwierigkeit zu unterteilen und dabei schwere Herausforderungen und Erfolgserlebnisse abzuwechseln.

Flow entsteht nach Csikszentmihalyi (2010) in einem Bereich zwischen Überforderung und Unterforderung. Durch Lernen steigen die Fähigkeiten. Um im Flow zu bleiben sollten die Herausforderungen schwieriger werden. Dazu eignet es sich beim Entwurf einer Erfahrungskurve große Ziele in kleine, mit steigender Schwierigkeit zu unterteilen und dabei schwere Herausforderungen und Erfolgserlebnisse abzuwechseln.

Bei Gamification geht es dabei nicht darum ein Game zu entwickeln, sondern eine bestehende Anwendung mit Spielelementen zu versehen. Es stellt sich daher die Frage, was eine Herausforderung bei Gamification darstellen kann. Zichermann & Cunningham (2011, S29ff) zeigen anhand eines Modells auf, dass sich Nutzer einer Anwendung, Systems, Produkts oder Dienstleistung, wie in einem Spiel, im Verlauf der Nutzung entwickeln und die Anwendung zunehmend besser kennen lernen. Diesen Prozess beschreiben sie als ‚Stages of Mastery‘ (Zichermann & Cunningham, 2011, S.30). Dabei merken sie an: ‚On the journey to mastery, it is important to know where your […] service, product, or concept lives in the ecosystem. You are not the mountain. You are the Sherpa‘ (Zichermann & Cunningham, 2011, S.33). Nach ihrer Meinung sollte bei der Gamifizierung nicht unbedingt Gamification die Herausforderung darstellen, sondern dabei helfen die Anwendung kennenzulernen. Am Anfang kann eine Herausforderung das Kennenlernen des Systems sein, später ein spezieller Status, Zugang oder Möglichkeiten innerhalb der Anwendung. Deterding (2011) ist etwas anderer Ansicht und empfiehlt das Verwenden persönlicher, für den Nutzer relevanter Ziele als Herausforderungen.

Um Kompetenz zu erfahren, weisen die beiden Gamification Experten darauf hin, dass schnelles, umfangreiches Feedback ein wesentliches Element von Gamification ist und frei von Interpretation sein sollte. Auch sollte nach Zichermann & Cunningham (2011, S.77f) ein Spieler durch das Feedback erkennen können, wo er aktuell steht und was noch zu tun ist. Die Begründung dafür liefert erneut die Flow-Theorie. Nach Rheinberg (2010, S.380) ist klares, interpretationsfreies Feedback eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass ein Flow entstehen kann. Auch McGonigal (2011, S.40ff) und Mayer (2009, S.165-S.168), welche die Psychologie hinter Games betrachten, sind der Meinung, dass bei Games vor allem eine klare, eindeutige Rückmeldung ein wichtiger Faktor für die Motivation ist. ‚Digitale Spiele bieten ein einzigartig ‘günstiges’ Verhältnis zwischen dem ‘Aufwand’ der eigenen Handlung und dem Effekt, den sie bewirken‘ (Mayer, 2009, S.166f). Dieses Verhältnis ergibt sich durch die meist sofortige Rückmeldung über Erfolg oder Niederlage bei Games. Sie eignen sich daher wie fast kein anderer Mechanismus zur schnellen Bestätigung der eigenen Kompetenz und Selbstwirksamkeit (McGonigal, 2011, S.40ff), (Mayer, 2009, S.165-S.168).

Groh (2012), bezogen auf Deterding (2011), empfiehlt daher zur Motivation durch Kompetenz: ‚Provide interesting challenges‘ (Groh, 2012), ‚Provide clear, visual, varying, and well structured goals‘ (Groh, 2012), ‚Provide jucy feedback‘ (Groh, 2012).

Autonomie:

Nach Deterding (2011), Zichermann & Cunningham (2011) ist Autonomie auch bei Gamification wichtig und eine gute Möglichkeit Motivation zu schaffen. Nach dem ‚Sawyer-Effect‘ (Pink, 2010, S.50f), kann so aus Arbeit ein Spiel werden (Deterding, 2011). Beide Gamification Experten warnen jedoch auch vor der Gefahr des Korrumpierungseffekts und legen nahe diesen beim Einsatz der Spielelmente zu beachten.

Es ist zu beachten, dass Spielelemente, wie Punkte und Badges, bei schlechtem Design auch in einer ‚Wenn-Dann‘-Beziehung wirken und somit intrinsische Motivation aufheben können. Extrinsische Belohnungen wie Incentives und auf extrinsische Art wirkende Rewards, wie Punkte und Badges, sollten unterstützend und zur Bestätigung eingesetzt werden und nicht als Ziel (Zichermann & Cunningham, 2011, S.27). Deterding (2011) gibt daher den Tipp, dass das Feedback eher informativ als kontrollierend sein sollte. Belohnungen und Anreize sind wichtig, sollten jedoch nicht das Ziel der Tätigkeit sein, sondern unterstützend und zur Bestätigung der eigenen Leistung dienen. Dazu kann es helfen Belohnungen unerwartet (aber nicht zufällig) zu verleihen. Dies entspricht den von Pink (2010, S.84) empfohlenen ‚Nun-Da‘-Belohnungen.

Um der Autonomie gerecht zu werden, sollte die gamifizierten Anwendung ausreichend Freiräume lassen um sich darin entfalten zu können. Werden Ziele als Herausforderung vorgegeben, so sollte die Erreichung jedoch auf individuelle Art und Weise umsetzbar sein (Ryan & Deci, 2007). Die Regeln dienen dabei nur dazu den Weg zu leiten, ‚the rules push players to explore previously uncharted possibility spaces. They unleash creativity and foster strategic thinking‘ (McGonigal, 2011, S.21).

Es kann helfen auf Geschichten/Erzählungen (Storytelling) auszuweichen (Deterding, 2011) – so wird Beispielsweise bei Reeves & Read (2009, S.3) ein Callcenter-Team zu einem Piratenschiff mit Piraten ‚sailing in close formation […] toward team goals‘ (Reeves & Read, 2009, S.3). Geschichten ermöglichen Kreativität anzuregen und neue Lösungsansätze zu finden (Rigby & Ryan, 2011, S.57f) und können künstliche, erstrebenswerte Ziele schaffen (Radoff, 2011, S.105f).

Wie bei einem Spiel, sollte auch bei Gamification die Teilnahme freiwillig sein (Groh, 2012; Deterding, 2011). Im Businesskontext kann dies schwer zu realisieren sein. Im Vergleich zu Games basieren die Inhalte und Herausforderungen bei Gamification auf einem grundlegend seriösen Prozess, der nicht unbedingt Spaß macht oder freiwillig ist. Gamification versucht durch Game-Design Elemente Motivation und Engagement dabei zu schaffen. Daher eignet sich Gamification besonders auch im Businesskontext. Wichtig ist jedoch, dass die Elemente unterstützend eingesetzt werden und kein wirklicher Nachteil durch das Nichtbeachten der Gamifizierung entsteht (Deterding, 2011).

Doch speziell im Business zeigt sich, dass Freiheiten und Selbstbestimmung bei der Erreichung eines vorgegebenen Ziels bessere Ergebnisse liefern, weswegen sie in modernen Arbeitsmodellen gerne eingesetzt werden (Pink, 2010, S.105-S.134), (Rigby & Ryan, 2011, S.42). Es sollte beim Gamification-Design daher darauf geachtet werden, dass die Nutzer das Ziel in der Bewältigung von Herausforderungen sehen und dass sie sich bei der Erreichung der Ziele spielerisch und kreativ entfalten können. Im Optimalfall erschafft man die Möglichkeit, dass der Nutzer die Teile der gamifzierten Anwendung als ein digitales Spielzeug wahrnimmt und für mehr als die angedachte Zwecke verwendet (Deterding, 2011).

Soziale Eingebundenheit:

Die soziale Eingebundenheit wird nach Deterding (2011) etwas breiter gefasst und lässt sich nach ihm eher als Verbundenheit betrachten. Nach ihm ist bei Gamification nicht nur der Bezug zu anderen Personen von Bedeutung, sondern andererseits auch der Bezug zur gamifizierten Anwendung. Die mit ihr vollzogene Tätigkeit sollte dabei als relevant und bedeutend empfunden werden (Deterding, 2011; Groh, 2012).

Um das Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit zu befriedigen, ist es nach Deterding et al. (2011a), passend zu Rigby & Ryan (2011, S.65), wichtig, eine interessante, bedeutungsvolle Community innerhalb der gamifzierten Anwendung zu erschaffen oder die Anwendung sinnvoll in bereits bestehende soziale Netzwerke zu integrieren – ‚connect the user to a meaningful community with the same interests‘ (Groh, 2012). Dabei gibt es unterschiedliche Art und Weisen der Implementierung. So können Netzwerke einerseits für Wettkampf, andererseits aber auch auf Zusammenarbeit optimiert werden – vgl. McGonigal (2011, S.87f).

Bezogen auf Gamification nennt Deterding (2011) (vgl. auch Groh (2012)) zusätzlich die Verbundenheit zur gamifizierten Handlung. Das Gamifizieren eines Prozesses ergibt für ihn nur dann Sinn, wenn der Nutzer darin Bedeutung3 erkennt und einen Bezug dazu herstellen kann. Gamification mag zu Beginn Anreiz für Tätigkeiten schaffen, die völlig ohne Relevanz sind, jedoch lässt sich so keine langfristige Motivation erzeugen (Groh, 2012). Um langfristig zu motivieren, sollte eine Tätigkeit, besonders bei gamifizierten Anwendungen, auch ohne die Game-Design Elemente Bedeutung haben und motivieren. Die Goal-Setting-Theory von Latham & Locke (1991) besagt, menschliches Handeln werde von Zielen beeinflusst und angeleitet. Dabei spielen neben Feedback, auch Erreichbarkeit und Akzeptanz eine wesentliche Rolle. Daher ist es verständlich, dass Bedeutung bzw. Motivation für eine Tätigkeit besonders dann gefunden wird, wenn die Ziele der Tätigkeit sich im Einklang mit persönlichen Zielen befinden, da in diesem Fall die Akzeptanz höher ist (Latham & Locke, 1991). Groh (2012), bezogen auf Deterding (2011), empfiehlt daher ‚catch the user’s personal goals, or more general, customizable goals, which are connected to any interest or passion of the user‘ (Groh, 2012).

Um bei gamifizierten Anwendungen Verbundenheit zur Anwendung herzustellen, ist es daher wichtig Relevanz und Bedeutung beim Nutzer für die Anwendung zu schaffen. Die Basis hierfür bildet ein sinnvoller Prozess, der auch ohne Gamification für den Nutzer Sinn ergibt. Das Vorgehen, dem Nutzer mit der Anwendung das Verfolgen persönlicher Ziele zu ermöglichen, wie dies bei den QS-Anwendungen Nike+ oder HealthMonth möglich ist, scheint daher ein geeignetes Verfahren um die Anwendung für den Nutzer relevant zu machen (Groh, 2012; Deterding, 2011).

Gamification kann helfen das Arbeiten an gemeinsamen Zielen in einer großen Gemeinschaft bewusst zu machen (Deterding, 2011). Dabei kann das Gefühl, einen kleinen Beitrag zu einem wichtigen, großen Projekt zu leisten, sehr intrinsisch motivierend sein. Das Erreichen von gemeinsamen Zielen in großen Gemeinschaften macht uns bewusst, Teil von etwas Großem zu sein, so McGonigal (2011). Dies lässt uns empfundene Ehrfurcht empfinden, was ein sehr mächtiges Gefühl ist. ‚According to many positive psychologists, it’s the single most overwhelming and gratifying positive emotion we can feel‘ (McGonigal, 2011, S.99). McGonigal (2011, S.98-S.115) zeigt dabei auf, dass es dazu nicht unbedingt epische Musik und visuelle Effekte braucht, auch die Mitarbeit an ‚epischen‘ Projekten, wie ein großes Wiki, könne Ehrfurcht erleben lassen. Wichtig um solche Gefühle zu erzeugen sind dafür vor allem Ziele, welche nur in großer Gemeinschaft erreicht werden können, und transparente Statistiken4, welche aufzeigen, dass wir Teil einer großen Gemeinschaft sind oder den Prozess bei der Erreichung eines gemeinsamen Ziels verdeutlichen (McGonigal, 2011, S.98-S.115) (Zichermann & Cunningham, 2011, S.37).

In großen Projekten oder bei fehlender Relevanz, kann Verbundenheit bei Gamification auch durch eine ‚meaningful story‘ erzeugt werden, so Groh (2012).

 


1. Freiwillig ist Auslegungssache und bedeutet nicht, dass Gamification nicht im Business-Kontext funktionieren kann. Wichtig ist jedoch eine grundlegende Autonomie- vgl. Kapitel 4 – ”Selbstbestimmung“ in Pink (2010) und Kapitel 9 – ”Play Is Not the Opposite of Work“ in (Reeves & Read, 2009). Die Psychologischen Meinungen dazu, sind vielfätig, vgl. (Mayer, 2009, S.24-S.29) oder Huizinga (1939).

2. Aus Sicht der Psychologie und des Game-Design gibt es eine Reihe weiterer detaillierte Studien (z.B. (Yee, 2006; Hsu & Lu, 2004; Lazzaro, 2004; Malone & Lepper, 1987)) und Theorien (zusammengefasst unter anderem in (Mayer, 2009; McGonigal, 2011; Rigby & Ryan, 2011)) um erwachsenes Gaming und die intrinsische Motivation dahinter zu erklären. Da Deci & Ryan (1985) grundlegend ist und viele Theorien darauf aufbauen, wird diese hier vorgestellt und teilweise mit neuen Erkenntnissen ergänzt.

3. Wie man ”Meaningful Play“ schaffen kann, beschreiben auch Salen & Zimmermann (2004, S.31- 37) in ihrem Game-Design Buch ”Rules of Play“ als wesentliches Grundkonzept von erfolgreichen Spielen.

4. Allein das Veröffentlichen einer Statistik auf der Startseite des sozialen Netzwerks Orkut führte dazu, dass in Brasilien Sign-Up Parties veranstaltet wurden, mit dem Ziel mehr Nutzer als in den USA zu erreichen. Zichermann & Cunningham (2011, S.37) nennen dies den Grund, warum Orkut in Brasilien das verbreitetste soziale Netzwerk, noch vor Facebook, sei.

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